阵 痛
２００８年是中国纺织服装业阵痛调整的一年，也是一些企业“悲惨经营”起始的一年，甚至是部分“龙头”企业命运终结的一年。
“龙头”出局
改革开放三十年，２００８年却可以凭借其鲜明的特色称之为中国纺织服装“龙头”企业的出局年，或者说危局年。
浙江绍兴印染“龙头”企业江龙控股董事长携款潜逃并被抓捕、中国缝制设备“龙头”企业飞跃的资金链困局，以及浙江纺织“龙头”企业纵横集团的政府接管等等，没有哪一年能像２００８年这样孕育出如此多“龙头”企业的悲情大戏，这些接二连三出现的大型企业的危急事件向业界展现出一幅悲观的、糟糕的产业印象图。
人们甚至有理由将此理解为２００８年中国纺织服装业的发展主流，即“龙头走了”，产业危机四伏，而我们又该怎么办？
这难道是中国纺织服装业２００８年的全部事实？当恐慌袭来，全球金融危机造就了宏观经济形势的低迷，这或许是真的。
然而，在我们进一步了解这些危急的“龙头”企业后，或许我们能得到的更客观的理解就将仅仅是一个个泡沫的自然破裂。
江龙徒有“龙头”之名，很多年前，其的产业资产就已消耗殆尽，保留“龙头”之名只为融资层面的便利；而纵横集团则始终无法使其化纤主业完成质变，糟糕的资本运作几乎将其毁于一旦。这些企业颇具中国特色，将企业做“大”，凭借某种“资源”尽量“圈钱”，吸收更多的借贷来还之前冒进的负债，并最终在银根紧缩的困难形势下濒临倒塌。
他们实际毫无龙头之实，一个个泡沫成就了他们的光鲜表面，因此，在２００８年这一能检验企业成色的重要一年，“龙头”危机出现，泡沫在市场物竟天择规律面前生效破灭。这某种程度是产业进步的表现，更多实在的龙头企业，乃至一般的企业将能分享到更多的社会资源。
■当事人语录
在纵横集团的发展史上，经历了令人难忘的四轮发展阶段。而每一轮发展都是国际资本与高新技术充分的结合，也是“连环式融资”和“跳跃式发展”的相互印证。 ——纵横集团董事长袁柏仁
对于企业如何‘开源’，首先加强与各大金融机构的沟通，争取国内外金融机构新的资金支持；其次，放眼世界，寻求融资新模式。——江龙董事长陶寿龙
双星内讧
从某个层面上说，双星集团的内讧是经营环境变化后的个人利益“调整”。
２００８年，双星集团鞋服产业终于开始了实质意义上的所有权改制，国有股份的逐步退出，让双星集团总裁汪海等人开始成为了双星鞋服产业法律上的产权所有人。于是，当产权变更，员工与企业、总部与经销商之间的利益关系也得重新“调整”。
这直接促发了汪海与成都销售商刘树利韩俊芝夫妇的对抗。
被汪海一步步“培养”起来的刘树利过去一直受益于国有产权条件下的巨大生存空间，而当国有产权的“宽松”变成股份产权的“严厉”后，刘树利也逐渐从汪海的“心腹干儿子”发展成为一个不知好歹的“白眼狼”。
双方矛盾的焦点在地方经销公司的控制权上，接收双星集团鞋服产业的青岛名人实业公司力图将双星地方经销公司的控制权收归，然而，刘树利却无法同意汪海的这一要求，最终双方的争夺演变成对原有双星品牌市场渠道的争夺。
在这一过程中，拥有双星品牌的名人实业开始在刘树利的“地盘”重新布局销售网络，争抢被刘树利控制的渠道资源。他们的理由是整合市场。
而刘树利则推出了自己仓促上阵的新品牌“特星”，力图巩固自己原有的渠道资源。他的理由是，双星鞋服产业改制不合理，存在国有资产流失等问题。
由此，双方的争夺公开化，并造成横贯双星２００８年的渠道混乱。
目前，名人实业在这场争夺中似乎略占优势，然而，不可回避的是，这场尚未完结的争斗已事实上对双星内部造成损伤，双星品牌价值受损。而在双方还未明确胜负之际，这种损伤仍将进入２００９年，甚至更久。
那么发生在２００８年的这场由并不新鲜的国有产权改制引发的内讧，会给行业带来怎样的启示与教训？
■当事人语录
在他们这个年龄的人中，只有刘树利喊我叫爹，但最后也是他和我对着干，对我吓、压、闹，还对我搞人身攻击。走到今天这一步，我是被逼的。——双星集团总裁汪海
名人公司资产只有３０００万元，仅西南双星的资产就超过３亿元，全国还有很多公司，（名人实业）５１％（控股）可行吗？——西南双星控制人韩俊芝
“美国”ＰＰＧ
现在我们终于明白ＰＰＧ为什么会对美国市场如此热衷，该品牌创始人李亮在回答此问题给出的答案是，我的家就在美国。
这就能理解，李亮为什么会在ＰＰＧ国内市场负面传闻缠身、销售直线下滑、高管纷纷出走之际仍固执地留在美国。
他想呆在家里，ＰＰＧ是一家“美国”公司，李亮的野心是全球市场。
然而，伴随着众多已破碎的谎言，“牛皮哄哄”的ＰＰＧ仍不能解释其国内市场的困局，其展开的所谓美国市场计划能否将其变成一家李亮眼中的全球化公司则疑问颇多。
他是在逃避，还是在制造另一个更大的谎言，他能否完全放弃其在中国服装在线领域的领导地位而甘心“蜷居”美国？
公平地说，ＰＰＧ是中国服装在线行业的创新者，有了他之后，中国才有如雨后春笋般兴起的众多在线品牌，以及传统服企的在线业务。我们可以理解其作为新商业模式推动者最初的浮夸与水分，包括融资数目、经营数据的水分，以及倡导理念与现实对消费者回报的反差等，因为这是新概念快速推广普及所必然附带的“瑕疵”。但当这个市场逐渐形成，乃至壮大时，首推者的“重心转移”宣言能否具有信服力？“中国”ＰＰＧ正陷入“困难”之中，美国又能提供多少帮助？将资源投向美国来开拓美国市场又具有多大成功把握？
２００８年是中国服装在线市场持续发展的一年，也是这个领域曾经领导者显露颓势的一年，进入２００９年，希望ＰＰＧ仍能一路走好。
■当事人语录
“ＰＰＧ最重要的部门都在美国。我们两个最重要的部门，一个是产品的开发设计，二是市场和品牌部门，都在美国，公司的重心当然是美国。现在公司只有一个人不能离开，那就是我。我是创始人，我离开了公司就真的要出问题了。ＰＰＧ是我一个人做的，招聘了一些人，不是一个原始的团队，很多人不愿意继续努力一起去做。所以，所谓高管群体离开，是混淆视听和耸人听闻。”——ＰＰＧ创始人李亮
提 升
在这一年里，一些企业实现了前所未有的突破提升，另一些企业则开始了对社会更有益且风险巨大的尝试，他们的所作所为能让业界更全面地理解“危机”下中国纺织服装产业的发展方向。
李宁的奥运
当奥运会确定在２００８年的北京举办时，我们能肯定的是会有中国企业因此受益，而不能确定的是谁会成为最令人羡慕的幸运儿。
最终，最大热门李宁公司成为了这样的幸运儿。销售额直线上升只是数字上的回报，２００８年带给李宁，乃至业界最大启示是，相比以往任何时刻，２００８年里的李宁都更像一家能与耐克、阿迪达斯媲美的国际大牌。
而取得了这样的成果，首先在于李宁公司过往对体育服饰品牌运营的积累，国际化的品牌运作理念、设计管理创新、本土优势的不断挖掘等造就了李宁国内一线品牌的地位。
其次，李宁能在２００８年将主场优势转变为企业提升胜势的最直接手段则是其充满争议的奥运营销。
通过李宁的奥运营销，众多中国人把李宁误认为北京奥运会的主赞助商，甚至在某个时刻，李宁的品牌形象是高于耐克、阿迪达斯等国际品牌的。这是充满非议的，然而也是李宁公司乐于看到的。
更为“凑巧”的是，李宁公司创始人李宁成为北京奥运会主火炬手，点燃了民族品牌的自豪与归属感，而这，也是李宁公司乐于看到的本土品牌优势的展现。
一系列“巧合”事件在２００８年的组合出现，成就了李宁的奥运营销，并最终让李宁在奥运年这一大平台上，抓住了大多数中国服企都无法抓住的机会，实现了品牌形象，甚至品牌运营的重大提升。
■当事人语录
我们是主动放弃了之前与中央电视台签定的主持人、出镜嘉宾奥运期间佩带李宁标识的代言协议，因为我们觉得这一行为之前所带来的关注效应本身已足够多了。——李宁公司ＣＥＯ张志勇
沃尔玛新规
市场永远是达尔文主义生效的地方。因此，当沃尔玛开始推行绿色供应链，零售市场的这种“倒逼”将对数以千计的中国纺织服企做出选择。“绿色的”留下，污染的出局。
沃尔玛是在２００８年中国举办的全球供应商大会上，率先宣布将对其全球供应商做出可持续要求的。
从中国服装供应商开始实行包括产品生产、包装的无污染、安全、节能节水、最高碳排放，以及企业社会责任的具体要求。
考虑到沃尔玛作为中国商品，尤其是中国纺织服装产品出口美国的重要渠道，每年出售大约３００亿美元中国商品，占美国进口总额１０％左右的沃尔玛此次的“绿色倡导”，无疑具有划时代的积极意义，它表明市场希望那些环保的、具有社会责任意识的企业成为主体。
这对中国纺织服装企业的提升同样作用巨大。不仅让中国纺织服企明白“未来”的绿色、可持续发展趋势将马上到来，还给中国纺织服企生产、管理的可持续提升提供了绝好环境。
由于沃尔玛对所有供应商都将采取同一的标准，因此在沃尔玛的新规下，中国的纺织服装供应商的全球竞争也将是公平的，同时，由终端市场发起绿色倡议，将使中国服企更容易改变过去“不持续”的生产方式。市场只接受绿色产品，中国纺织服装供应商由此能在普遍提供绿色产品的市场中继续保持中国制造的廉价优势。
尽管沃尔玛在全球消费市场缩水的眼下推出此项措施风险巨大，然而，人们似乎并不太关心沃尔玛“绿色”措施会否失败，相比而言，人们对新政的执行倒是关心异常，主要是沃尔玛将在多大程度上保证绿色新规的有效执行，并给予供应商多大的利润空间。
对此，沃尔玛最近一次的表态是，将在监督方面实行第三方中立非政府组织的审核。并同意在某些情况下给予供应商一定的价格上涨空间。
■当事人语录
可持续发展是沃尔玛响应社会提出的新要求，如果我们想要确保它取得成功，我们和供应商就要彼此帮助。我想社会会接受成本费用稍微高一点，但更环保的产品。——沃尔玛原ＣＥＯ李•斯阁
变 局
在产业发展趋势仍未明朗、底部位置仍在探寻之际，总有那么一些胆子大的企业开始“伺机而动”，他们或者成为产业重组整合的赢家，或者因为冒失的“抄底”而损失惨重。
“如意”算盘
山东如意集团并不认为并购樱花集团是地方政府“拉郎配”的最终结果，他们认为这是企业间的强强联合。
以毛纺、高档纺织品为主的如意集团一直谋求产业链的高效整合，于是他们看中樱花这一过去辉煌无限，眼下运营受困，但产业优势还在的大型纺织集团。
很难说清楚这次并购会否达到双赢的局面，因为眼下的中国纺织业正处于困境当中，市场“缩水”表明要消化并购后增加的产能并不是件容易的事情，民营企业的崛起则总是向国营巨头们不断发起一波又一波的冲击。
但如意集团在棉纺织等产业上的布局又确实需要樱花的强力支撑，之前如意集团在棉纺织产业上的收购最终都成功了，如收购重组德州澳泰纺织、汶上凤凰纺织、重庆万州海康纺织等都取得不错效果。也正是得宜于此类收购，如意才能于这么短时间内发展成为如今规模，因此，整合濒危企业获得企业快速发展的能力是如意与樱花结合令人充满期待的地方。
目前，中国纺织业的底部正在形成，行业间的并购机会开始显现，因此，在整合调整的大背景下，优势企业的率先并购存在先人一步的商业机会。如意在中高端产品上的竞争力一定程度上是其并购樱花的重要理由，通过整体提升带动樱花生产线的结构升级，从而实现产业链上的胜利。
但“抄底”也可能是个陷阱，糟糕的产业形势如长时间延续，那在产业链上的扩张将有可能把原本优势的企业“带进去”。
而最终，能评价此次并购成功与否的依据将是未来我国纺织业在这波调整之后的整体格局，如意究竟能在多大程度上通过此次并购提升其产业市场的竞争力。
■当事人语录
目前，手工作坊式的小型纺织厂将面临出局危险，但这恰恰对大型优质纺织企业提供了一次巨大的并购机遇。山东樱花的家纺业最近几年已取得了显著发展，这恰恰可以与如意集团的印染连为一体。——如意董事长邱亚夫
海外抄底
２００８年，中国纺织服装业赢来了海外并购的绝好时机，而实际上，也有一些企业真的这么做了。
人民币的升值，海外资产价格的缩水，迫于生存压力而不得不降低的被收购门槛，以及国内企业品牌化扩张浪潮的出现。这些都预示新兴市场收购传统发达市场资产的时机已经出现。
作为我国的支柱性产业，纺织服装业也适时而动，在资金实力充沛的个别大型领军企业中，相关尝试已经开始。
雅戈尔出于完善产业链、市场通路目的而对新马公司的收购，中银绒业对英国百年品牌道森集团的“步步为营”，以及奥康集团变相收购意大利万利威德等等都体现了这个时期中国纺织服企海外并购的需求。
那么，在眼下环境中，中国的企业是否到了海外并购的喷发期？而我们又怎样才能知道现在的海外抄底不会是个陷阱？
首先是资产层面的考虑，从已完成的收购来看，那些被收购的企业都是一些“价值”实在的公司，新马对雅戈尔进一步拓展美国市场、消耗其上游产业产能具有一定价值。道森集团的百年品牌对中银绒业提升其羊绒产业层次有促进作用。万利威德则是奥康进入中国高档商场渠道的“钥匙”。从互补性来看，这些被收购的海外资产都是“实”的。但考虑到眼下越发严峻的全球经济形势，这些大多在年初就已敲定的收购案正面临被收购资产进一步贬值的可能。如雅戈尔，于２００８年１月最终收官的收购案由于美国消费市场的萎缩，新马的产能成为了一个越来越严重的问题，未来资产价格跟年初相比存在贬值可能。
其次是技术层面的考虑，接管与整合是经验不足的中国纺织服企的难题。过去日本企业在海外扩张时，大多没有选择并购，因为他们知道自己在这方面缺乏优势，那么，中国企业是否就有能力跨越文化的鸿沟与经济发展水平的差异而成功海外并购？中银绒业在并购道森集团的过程中就面临这样难题，无法整体收购道森的中银绒业就因为中英两国的经济水平差异而选择“一步步来”，由于英国道森集团员工，尤其管理人员的高年薪现实，中银绒业最终还是决定在２００８年先收购道森旗下的一家百年纺纱厂。
已全球化了的今天，中国与欧美发达市场的经济水平、文化差异似乎仍然无法一步跨越，而这决定了中国企业海外并购的局限，它不可能短时间成为潮流，但前期的试探已经开始。２００９年，或许会有更多的中国企业试水海外并购，但他们也得明白世界经济“底部”在何处，他们需要确定自己花了如此多现金购买的海外资产不会变成一个巨大的“钱窟”，来吞噬他们原本并不是非常充裕的现金流。
■当事人语录
未来，我们更关注的一个是渠道的投入，一个是研发能力的投入，一个是品牌并购的投入。其中，企业之间的兼并、并购会作为主要的投入。——雅戈尔董事长李如成
如果企业产权不够明晰，尤其是跟国有股份改制相关的不明晰，放权永远都是危险的。如果品牌力图直营渠道，独掌零售利润，跟独立销售商的博奕最好还是在谈判桌上解决。
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